近兩年中國聚酯纖維吸音板市場環境欠佳，很多聚酯纖維吸音板企為了扭轉頹勢可謂是禪精竭慮，這其中，不少聚酯纖維吸音板廠家已經開始走上多元化發展之路，向木門、櫥柜等相關行業發展，但在這樣一個過程中，很多聚酯纖維吸音板廠家遇到了來自經營成本、人才、技術上的壓力，多元化發展戰略也給很多聚酯纖維吸音板廠家帶來了經營等方面的風險。

　　并非坦途

　　一些先行者的成功，使得多元化戰略在聚酯纖維吸音板行業迅速流行，很多聚酯纖維吸音板廠家負責人更是言必稱多元化：“大家都在多元化”，“我們必須多元化”，“不多元化就沒有出路”，“不多元化就上不了規模”?至于為什么要多元化，眾口一詞的回答是：“我們現在的市場競爭太激烈了。”對于這看似理直氣壯卻不堪深究的回答，筆者不禁想問：多元化真的是避免競爭的有效手段嗎?


　　多元化戰略及其優勢

　　公司戰略的目的同樣是讓廠家獲得競爭優勢，或者實現高于平均水平的回報，但對多元化經營的廠家來說，其競爭優勢的來源在于，業務組合里的各個業務整合起來實現的價值，要大于它們各自單獨經營時實現的價值總和。這也是我們經常說的一加一大于二的協同效應。因此，盡管一個廠家選擇多元化經營的動因很多，但從公司戰略的角度看，只有實現協同效應，多元化戰略才有存在的理由，否則就不應該多元化。

　　多元化經營的協同效應主要來自于對共享成本的分攤(范疇經濟)和交互銷售。范疇經濟是指廠家由于經營活動的多樣化而帶來成本的減少。這些成本的降低主要是通過對公司共享資源或要素的成本分攤而實現的。

　　但是必須強調的是，多元化戰略的經濟基礎是范疇經濟和交互銷售，如果這兩個基礎一個都不存在，多元化的預期好處就很難實現。

　　并非避免競爭的有效辦法

　　雖然現有市場的激烈競爭可能成為多元化經營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。

　　如果只是因為現在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業，廠家家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業相比，即將進入的行業競爭不太激烈。這種假設往往靠不住：除非你能創造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話―因為全國的廠家家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。

　　這樣的廠家家還可能持有另一種潛在的假設：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業的現有對手。這種幻想也往往不現實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業的核心能力――暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業經驗的現有競爭對手會敗在你的手下――想想你自己行業的情況吧。

　　很多研究已表明，多元化擴張并不能提高廠家的績效，這類廠家的發展路徑往往是：低績效導致廠家經營的多元化，但是廠家的績效并沒有因為多元化而提高，而這又進一步推動廠家經營更加多元化，結果持續惡化的績效導致廠家只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對現有的業務進行剝離。

　　有這樣一個故事。一位廠家家曾經這樣總結自己的創業經歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數的石頭，卻沒有找到一口能穩定供水的井。業務選擇上朝三暮四，沒有一個業務能成為“現金奶牛”，正應了一句俗話：“滾石不生苔，轉業不聚財。”

　　對聚酯纖維吸音板廠家來說，多元化經營并不是避免競爭的有效辦法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。因此，聚酯纖維吸音板廠家要進行多元化擴張，必須對多元化的動機追本溯源，理清其協同效應的具體所在，只有避免了多元化的風險，這是聚酯纖維吸音板廠家多元化戰略成功與否的關鍵之一。